Почему не нужно бояться делегирования

Почему не нужно бояться делегирования

14, 3: Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования. Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные.

Делегирование: основные правила

Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель.

3. Боязнь риска. Руководители отвечают за работу подчиненных и у них может возникнуть страх по поводу невыполнения делегированного задания, .

Работа лидера — стратегическое планирование: Директор по продажам, который лично обзванивает самых денежных клиентов, может достигать неплохих результатов, но ему некогда вникать в специфику новых каналов сбыта. А они иногда могут увеличить продажи сразу на порядок. В результате за два года в режиме ручного управления мой агрегатор вакансий запустился в двух странах причём обе они русскоязычные — Россия и Украина. Главе компании мало самому научиться не погружаться с головой в каждый бизнес-процесс — нужно как можно скорее научить этому ключевых сотрудников.

Обычно неопытные руководители берутся делать работу за подчинённых, когда возникает риск не выполнить план по отделу. Одни думают, что сделают её лучше и очень часто это правда , другие просто затыкают дыры, вызванные завышенными ожиданиями, нехваткой или некомпетентностью подчинённых. Владельца компании, который наблюдает за происходящим со стороны, всё может устраивать: Только в таком режиме бизнес работает в лучшем случае на удержание позиций, а не на развитие. Чем раньше линейный руководитель научится делегировать, тем быстрее начнёт расти его направление.

Нужно один раз разработать бизнес-процесс, прописать в цифрах параметры, привязать к ним мотивационную систему, разъяснить всё подчинённым. Сделали это — и забыли:

Недоверие к сотрудникам к их квалификации и способности учиться Нехватка времени Отсутствие соответствующих навыков Случай из практики. Женщина, собственник и руководитель компании, уезжает в отпуск. Оттуда она регулярно звонит в офис, интересуется тем, как идут дела.

Определите свои потребности: Идентифицируйте свои страхи относительно делегирования. Страх потерять контроль заставил меня понять, что не.

Валерий Шубин 0 Комментариев бизнес тренинги для руководителей , делегирование , молодой руководитель , подчиненные , управление Представьте себе некую полку, на которой выложены все текущие дела и обязанности какого-то линейного руководителя, например, начальника самостоятельного отдела компании. Вот он подходит к этой полке, видит сколько там всего, что ему надо сделать, и начинает страстно желать поделиться с кем-либо этим многообразием.

В голове у него возникает радужная картина делегирования части дел Иванову, Петрову, Сидорову, которая сменяется другой не менее радужной картиной ожидания их отчета об исполнении без всякого вмешательства его самого в работу над переданными задачами… Но идиллия нарушается менее оптимистическими мыслями: Начинать надо с указания подчиненным конечного результата. Непонимание сотрудником того, что ему конкретно нужно сделать, ради чего он будет трудиться, не зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно.

Если вы не постараетесь гармонично объединить цели компании с потребностями конкретного сотрудника в рамках делегируемой задачи, то вы не сможете добиться от него хорошего результата.

Делегирование полномочий: семь страхов руководителя и методы их устранения

Эффективное делегирование полномочий На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Делегирование требует эффективных коммуникации.

У делегирования, как и у любого другого инструмента управления есть свои Страх последствий (наказаний, психологического давления, моральных.

В бизнесе он прикрывается отсутствием инициативности, бесконечными статусами, затягиванием принятия решений и бюрократией. Эффективный руководитель на раннем этапе просчитывает риски и продумывает варианты решения возможных проблем: Давайте сделаем шаг навстречу эффективным бизнес-процессам: На его плечах лежит вся двухсторонняя коммуникация: Профессиональный специалист становится психологом, тонко чувствующим людей — клиента и команду.

Кризисные ситуации — неотъемлемая часть его работы. В идеальном мире он должен подходить к таким ситуациям с холодным сердцем, ясным разумом и пониманием, что избежать их полностью не удастся, а значит, нужно принять этот факт и минимизировать риски. В реальном мире ситуация противоположная: Страх потерять клиента часто превращает менеджера проектов в безвольного исполнителя, идущего на поводу у заказчика.

Функция делегирования в деятельности главного врача

Отсюда необходимость правильно выбирать таких людей, правильно передавать и распределять работу, осуществлять необходимый контроль. Чего проще, казалось бы? Но нет, для большинства людей передача своей работы другому лицу — сложный, психологически трудный процесс, в котором велика роль самоограничения. О том, как преуспеть в этом нелегком деле, эта книга.

Она полезна не только менеджерам.

Мое определение делегирование заключается в том, чтобы научить Это все страхи, однако в 90% именно они препятствуют тому.

Такое поведение, как говорил один герой фильма, недостойно советского офицера. Для каждого задания необходима четкая формулировка: Вот эти пять вопросов: Как выполнять эту задачу? Какие необходимо передать полномочия? Выполнение каждого задания сопровождается или поощрением, или наказанием моральным или материальным. Мой вариант ответа следующий:

Делегирование: основные правила и цели

А иногда даже думать об этом не положено. Речь пойдет о страхах. А точнее про то, чего на самом деле бояться руководители. Думаю, что знание это может помочь обеим сторонам.

Они просто не знают технологии делегирования полномочий. Этот страх возникает из-за страха потерять свою должность или.

Отсюда необходимость правильно выбирать таких людей, правильно передавать и распределять работу, осуществлять необходимый контроль. Чего проще, казалось бы? Но нет, для большинства людей передача своей работы другому лицу — сложный, психологически трудный процесс, в котором велика роль самоограничения. О том, как преуспеть в этом нелегком деле, эта книга. Она полезна не только менеджерам. И в этом смысле книга, которую вы сейчас прочтете важна для любого человека, не только для менеджера.

Хорошо, скажет читатель, но при чем здесь стикеры? Много раз я объяснял основные идеи делегирования разным людям — на тренингах, семинарах, в режиме коучинга и консультирования Стикер является прекрасным подручным материалом для того, чтобы изобразить на нем сложные явления с помощью простой и понятной картинки, включающей правое полушарие мозга в процесс восприятия темы. Да и часто беседу о делегировании лучше провести в месте, где никто не будет отвлекать.

Это может быть кафе или беседа за журнальным столиком. В этом случае стикер — тоже отличный подручный материал.

Делегирование - смелость доверять себе.

Делегирование полномочий Эффективное делегирование полномочий Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

страхи и ложные установки выступают основными барьерами трансляции части Суть делегирования полномочий сводится к передаче сотрудникам, .

Эта стратегия основана на том, чтобы, заставив других бояться, укрепить тем самым свои защиты от тревоги. Он будет поступать, словно он всемогущ. Люди, которые зависят от этого человека и его воли, могут и не бояться его лично. Они могут опасаться за некий"статус кво", за то равновесие, в котором находится их жизнь.

То, что это равновесие хрупкое и может быть в любой момент нарушено, как бы лояльно они себя ни вели по отношению к этому человеку по принципу"моя хата с краю Потому что именно ДОВЕРИЕ людей своей текущей ситуации а точнее, уверенность в том, что эта ситуация незыблема и будет продолжаться в таком же устраивающем их виде является эффективным способом защиты от их тревог.

Так, уверенность людей в стабильности и опасение потерять ее, заставляет их игнорировать реальность, которая говорит или кричит им: Но человек может и напрямую пугать тех, кто от него зависит. Он может прямо угрожать им, или косвенно грозить террором или наказаниями. К последним могут относиться как угроза жизни и свободе, так и различным аспектам благополучия.

Запуганные люди своими страхами дают подпитку тирану.

Культура делегирования. Как помочь подчиненному побороть страх ответственности?

Трумэн принял решение об атомной бомбардировке Японии. Современным же руководителям он больше известен маленькой табличкой на своем столе, которая гласила: Продолжим рассуждать о делегировании у президентов.

Самые важные результаты делегирования полномочий состоят в том, что оно способствует развитию бизнеса и росту.

Обычно выдвигаются следующие причины. Еще не время, я сделаю это позже. Пока я один из лучших в своем деле, меня больше уважают. Если я буду только руководить и перестану помогать людям в их работе, они будут ко мне плохо относиться. Когда я делаю эту работу, которую делаю сейчас, я чувствую себя спокойно и уверенно, а работа моих начальников куда менее приятная.

Другие люди все испортят. Мне некому передать эту работу. Мой руководитель не делегирует полномочия и не поймет меня, если я это буду делать. Моя работа — это профессиональная деятельность, и управление мне вообще не нужно.

Как делегировать полномочия. 10 советов по выходу из тупика сверхзанятости

Поделиться 0 Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей.

Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу. У персонала и так очень много работы.

Давайте разберемся, почему так важно уметь делегировать полномочия, страх начальника потерять авторитет в глазах коллектива и, конечно же.

Наталья Тарасова Вячеслав, превыше всего почитаю правило от Суворова: Да, американские модели многозначительно и наукообразно излагают то, что для нас всех само собой разумеется, чем мы пользуемся ежедневно. И в этом наша сила! У меня - федеральная структура. Как раз тот случай, когда сошлись воедино и узкая специализация, и перегруженность, и невозможность доп. Тем не менее - работаем, делегируем, бессовестно используем личные способности каждого сотрудника.

При четко обозначенной конечной цели вместе с узким специалистом формулируем задачу, далее по промежуточным результатам уточняем пути и способы.

Бизнес-леди: как перебороть страх?


Жизнь без страха не только возможна, а совершенно достижима! Узнай как победить страх, кликни здесь!